PENGEMBANGAN KARIR DAN
PENILAIAN KINERJA
1.1
Pengertian Karir
Sebuah
karir adalah melibatkan urut urutan dari pengalaman bekerja seseorang sepanjang
waktu. Di dalam pengertian karir merujuk terhadap beberapa istilah karir
seperti jalur karir (career path), tujuan karir (career goals), perencanaan
karir (career planning) dan pengembangan karir (career development). Pengertian
tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
Karir
adalah semua pekerjaan yang telah dipegang atau di duduki selama kehidupan
kerja seseorang pada satu atau beberapa perusahaan. Karir yang pernah diduduki
bisa berada dalam satu perusahaan namun bisa berada dalam beberapa perusahaan.
Bila berada pada satu perusahaan berarti berada dalam satu jalur karir. Jalur
karir adalah pola pola yang berurutan dari pekerjaan pekerjaan yang pernah
dipegang dan membentuk satu jalur karir. Untuk mencapai karir yang diinginkan
di dalam satu perusahaan maka membentuk tujuan karir. Tujuan karir adalah
posisi satu garis lurus di masa yang akan datang untuk mencapai bagian dari
sebuah karir. Tujuan karir menyajikan sebagai acuan sepanjang satu jalur karir,
yang akan ditempuh untuk itu dibutuhkan perencanaan karir. Perencanaan karir
adalah proses yang mana satu tujuan karir telah dipilih dan jalur yang dijalani
terhadap tujuan karir tersebut. Oleh karena itu di dalam praktek kerja
membutuhkan perlunya pengembangan karir. Pengembangan karir terdiri dari satu
perbaikan personal yang harus digaris bawahi untuk mencapai perencanaan karir
personal.
Karir
seseorang sangat penting, karena menjadi tahapan tahapan dari seseorang karyawan
untuk membentuk jenjang jabatan yang direncanakan. Karir yang jelas akan
menjadi incaran setiap karyawan, karena karyawan akan menjadikan pekerjaan yang
ditekuni sebagai profesi yang mulia, profesional serta dapat dijadikan andalan
di dalam kehidupannya untuk menghidupi keluarganya, selain itu akan bermanfaat
bagi kemajuan organisasi atau perusahaan.
1.2
Perencanaan karir
Pada
dasarnya di dalam pekerjaan setiap orang harus memiliki kesamaan karir
(Career equity), artinya karyawan menginginkan
kesamaan di dalam
system promosi dengan menghormati terhadap adanya peluang
peluang baru untuk kemajuan karir. Di dalam
kesamaan karir masih diperlukan
atau dibutuhkan seorang supervisor bagi karyawan, karena supervisor akan menjadi pengarah untuk
mencapai karir yang
diinginkan. Keterkaitan supervisory (Supervisory concern),
sangat diperlukan karena
karyawan menginginkan supervisors memainkan sebuah peran aktif di dalam pengembangan
karir dan menyediakan umpan balik secara tepat waktu pada kinerja
karyawan. Sehingga karyawan dapat memprediksi masa depannya, serta memiliki
kesadaran terhadap peluang peluang jabatan dimasa depan. Pemahaman kesadaran
adanya peluang (Awareness of opportunities), sangat dibutuhkan sebagai tuntunan
dan pengetahuan tentang kerja secara utuh dengan demikian karyawan mencoba
untuk mengetahui peluang peluang untuk kemajuan karir, karena sejak awal
karyawan masuk sudah tertarik dengan adanya peluang kerja. Ketertarikan kesempatan
kerja (Employment interest) ini harus diimbangi informasi yang cukup bagi
karyawan dengan demikian karyawan akan meraih karir yang diidamkan sebagai
karir yang fair dan karyawan padasaatnya bisa menduduki sampai puncak karir.
Karyawan membutuhkan informasi yang berbeda terhadap jumlah dan perbedaan
derajad dari ketertarikan kemajuan karir yang dimiliki hal tersebut bergantung
pada bermacam macam factor. Sehingga akhirnya karyawan merasakan adanya
kepuasan karir (Career satisfaction). Kepuasan karir karyawan bergantung pada
pekerjaan yang diduduki dan usia mereka, dengan demikian memiliki perbedaan
tingkat dari kepuasan karir.
Manfaat perencanaan karir
Perencanaan
karir memberikan beberapa manfaat di antaranya adalah sebagai berikut:
1.
Kesejajaran
strategi dan persyaratan penyusunan staf internal (Aligns strategy and internal
staffing requirements). Karir dapat digunakan perusahaan untuk membuat
suatu strategi bagi masa depan perusahaan dan dapat dijadikan untuk memenuhi
persyaratan penyusunan staf internal , oleh karena itu dapat diprediksi siapa
karyawan yang tepat kelak akan menduduki jabatan tertentu, karena karyawan yang
bersangkutan memiliki talenta atau bakat. Karir yang akan diduduki berdasarkan
the right man in the right place and in the right time, bukan berdasarkan like
and dislike. Perusahaan yang akan mengangkat atau mempromosikan karyawan yang
menduduki suatu jabatan tertentu masih banyak yang berpedoman pada like dan
dislike, bukan berdasarkan kompetensi atau profesionalitas. Dan lebih berbahaya
apabila di dalam menempatkan posisi seseorang di dalam suatu jabatan
berdasarkan kepentingan bukan karena kinerja seseorang, seperti mengamankan
kedudukan, mengamankan asset, atau lainnya.
2.
Mengembangkan
kemampuan mempromosikan karyawan (Develop promotable employees). Karir yang
diinginkan karyawan biasanya dapat memotivasi dan meningkatkan kinerja karyawan
secara maksimal, sehingga karyawan mampu dipromosikan ketingkat yang lebih
tinggi dari jenjang atau tingkat level sebelumnya. Karyawan yang dipromosikan
pada jabatan yang menantang tentu akan disesuaikan dengan beban , tugas dan
tanggung jawabnya, sekaligus juga meningkatkan income atau salarynya. Hal ini
dikarenakan kejelasan jalur promosi yang akan menciptakan karyawan kreatif
serta inovatif untuk mencapai ke jenjang yang lebih tinggi.
3.
Menfasilitasi
penempatan internasional (Facilitates international placement). Perencanaan
karir juga bisa dijadikan alasan bagi perusahaan untuk memfasilitasi siapa
karyawan yang akan di tempatkan di cabang cabang perusahaan atau bahkan di
tingkat internasional, atau juga sebagai utusan perusahaan (representative)
wakil perusahaan di negara lain.
4.
Membantu
dengan angkatan kerja yang berbeda (Assist with workforce diversity).
Perencanaan karir juga dapat di gunakan untuk membantu angkatan kerja setiap
tahunnya, apakah tingkatan atau level yang diduduki sudah sesuai seperti yang
diharapkan atau masih ditingkatan yang lebih rendah. Dengan demikian dapat
digunakan untuk memotivasi karyawan agar mampu mencapai level tertinggi dalam
tempo yang singkat selama persyaratannya dapat dipenuhi.
5.
Rendahnya
turn over (Lowers turnover). Perencanaan karir dapat digunakan untuk
memperkecil terjadinya turn over karyawan, karena karyawan merasakan adanya
kecocokan dengan jalur karir yang diterima dan dapat dijadikan sebagai pemicu
untuk meningkatkan prestasi yang lebih tinggi lagi dari karir yang sudah di
dapatkan sangat ini. Berjalannya perencanaan karir akan menurunkan tingkat turn
over karyawan di perusahaan yang bersangkutan
6.
Ketukan
ketukan potensi karyawan (Taps employee potential). Perencanaan karir juga
untuk mengantisipasi adanya karyawan potensial yang selama ini masih belum
terwadahi, dengan demikian juga dapat dijadikan peredam adanya potensi gejolak di masa yang akan datang. Perencanaan
karir sebagai ketukan potensi di mana saja terdapat karyawan yang berbakat.
Karena karyawan dapat meningkatkan karirnya sesuai dengan potensi yang
dimiliki.
7.
Lebih
jauh untuk pertumbuhan pribadi (Further personal growth). Perencanaan karir
dapat dijadikan sebagai pemicu tumbuhnya kepribadian yang matang bagi karyawan
sehingga dapat meningkatkan pertumbuhan pribadinya sesuai dengan potensi serta
bakat yang dimilikinya untuk mencapai jalur karir yang terpuncak.
8.
Mengurangi
penimbunan (Reduce hoarding). Perencanaan karir juga dapat mengurangi
tempat tempat yang disukai karyawan (basah) atau dapat juga menambah karyawan
pada tempat yang kurang disukai karyawan (kering), sehingga terjadi
keseimbangan di dalam penempatan kerja perusahaan. Istilah jalur basah dan
jalur kering sering di kemukakan pada perusahaan yang di dalamnya ada yang mudah
mendapatkan tambahan pendapatan dan yang sulit mendapatkan tambahan pendapatan.
Padahal di dalam prakteknya tergantung kreativitas kerja karyawan.
9.
Memuaskan
kebutuhan karyawan (Satisfies employee needs). Perencanaan karir dapat
memberikan tingkat kepuasan bagi karyawan, karena adanya perencanaan karir
karyawan dapat memikirkan jalur karir yang disukai disesuaikan dengan bakat,
minat, dan tanggungjawab yang di sukai. Oleh karena itu terdapatnya perencanaan
karir akan memudahkan karyawan memuaskan kebutuhannya.
10.
Membantu
perencanaan kegiatan yang direncanakan (Assist affirmative action plan).
Perencanaan karir akan membantu karyawan untuk merencanakan kegiatan kegiatan
yang sesuai dengan kegiatan mereka dan kegiatan organisasi, dengan demikian
akan terjadi kesejajaran antara kegiatan karir karyawan dan kebutuhan
organisasi.
1.3
Pengelolaan Karir
1.
Pengorganisasian yang
difokuskan pada individu (Organization
focusing on individuals). Pengelolaan
karir yang benar difokuskan pada kebutuhan dan tuntutan individu dalam
organisasi, tentunya harus searah dengan misi dan sasaran organisasi. Maju
mundurnya organisasi tergantung apakah organisasiyang mampu memenuhi keinginan
karyawan mencapai puncak karir serta organisasi mampu mencapai misi dan
tujuannya.
2.
Masuknya
organisasi (Organizational entry). Pengelolaan karir perlu disesuaikan
dengan kondisi internal organisasi yaitu kemampuan sumber daya yang tersedia di
dalam organisasi. Namun demikian sumberdaya manusia yang dimiliki diharapkan
mampu beradaptasi dengan lingkungan eksternal yang terus berubah dengan cepat.
Keberanian menyesuaikan dengan tuntutan lingkungan yang terus berubah akan
menyebabkan masuknya organisasi dalam industry yang lebih besar, dengan
demikian organisasi semakin mapan dan mampu bertahan dan survive di tengah tengah
persaingan yang semakin ketat.
3.
Mentoring.
Di dalam pengelolaan karir diperlukan mentoring, yaitu pemberian pengarahan,
motivasi serta pelatihan bagi mereka yang belum mencapai karir tertentu, karena
adanya mentoring, karyawan dapat dengan jelas dan gamblang mengetahui tahapan
tahapan dan persyaratan yang harus dipenuhi untuk mencapai karir yang
diinginkan.
4.
Karir
awal (Early career): bengaruh pada kerja pertama kali ( The impact of the first
job). Karir yang pertama kali di inginkan akan berpengaruh besar terhadap
karir karir selanjutnya. Karena karir pertama kali bagi karyawan adalah kali
pertama karyawan mengetahui dunia kerja yang sesungguhnya, mereka ibaratnya
masih kertas putih yang belum mengetahui bagai mana dunia nyata di dalam
bekerja. Bekerja tidak hanya sekedar kerja, melainkan menggunakan segala
potensi, kreasi dan inovasi untuk mencapai hasil maksimal, bahkan di dalamnya
harus mampu mengatasi semua trik, intrik, maupun taktik dan strategi yang
dilakukan karyawan lain yang tidak sesuai dengan misi, dan visi organisasi.
5.
Organisasi
memfokuskan pada pemeliharaan dan pertumbuhan yang mereka miliki (Organization
focusing on their own maintenance and growth). Mereka yang memahami karir
dengan benar tentu selalu terfokus bagaimana mereka tumbuh dan berkembang bagi
diri pribadi maupun organisasinya. Bahkan mereka memelihara lingkungan
organisasinya untuk tetap terfokus mengembangkan organisasinya secara maksimal.
6.
Keputusan
penyusunan staff internal (Internal staffing decision): Penyusunan staf
organisasi tidak terlepas dari bagaimana organisasi memikirkan karyawan yang
berbakat dan berprestasi untuk bisa dipromosikan (promotions) sehingga mereka
dapat terpicu untuk terus berprestasi bagi perusahaan, bahkan bisamenduduki
sampai puncak karir. Namun demikian bagi mereka yang tidak mampu mengembangkan
karirnya, bisa jadi karirnya akan menurun (demotions), hal ini bukan dilandasi
sentiment atau ketidak sukaan pada karyawan melainkan agar dapat dijadikan
acuan bagi karyawan lain sehingga tidak melakukan kelalaian atau kealpaan yang
sama didalam bekerja. Selain itu dapat dilakukan pemindahan tempat kerja baik
di tempat kerja yang sama namun di bidang yang berbeda (transfer) namun dapat
juga di pindahkan pada satu perusahaan di tempat yang berbeda dari perusahaan
yang sama seperti cabang di luar kota atau anak perusahaan yang laian
(relocations). Karyawan yang sudah tidak memenuhi persyaratan kerja karena
sesuatu dan lain hal sudah tidak bisa melaksanakan tugasnya dengan benar dapat
di lakukan pemberhentian sementara atau PHK (Layoffs), bisa juga dilakukan
pension (retirement) atau diminta melakukan pengunduran diri (resignations). Di
dalam pengunduran diri yang di lakukan secara sukarela karyawan tidak akan
mendapatkan hak haknya selama mereka bekerja. Pada saat PHK karyawan masih
mendapatkan hak sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku, demikian pula
bagi mereka yang telah pension.
1.4
Pengembangan Karir
Di
dalam MSDM perencanaan tenaga kerja sebagai program pembinaan karir. Tujuan
kegiatan pembinaan ini adalah untuk memelihara (maintain) tenaga kerja dengan
cara mengembangkannya, sesuai dengan bakat dan kemampuannya, agar bisa berfungsi
dengan baik dan optimal dalam perusahaan.
Fungsi
pembinaan ini biasanya menjadi tanggung jawab langsung dari para pimpinan
perusahaan, dan bila diterapkan dengan baik akan dapat membangkitkan gairah
kerja dan memberikan kepuasan kerja dikalangan pekerja yang pada akhirnya juga
akan memberikan keuntungan bagi perusahaan.
Sebagai
pembina dan pimpinan manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan karyawan
sehingga menjadi lebih cakap dan terampil, lebih tinggi kualifikasinnya dan
diharapkan kelak akan menggantikan posisinya sebagai manajer serta membantu
pengembangan perusahaan. Di dalam pembinaan tidak hanya dilakukan oleh pimpinan
atas saja namun juga pimpinan di bawahnya, termasuk supervisor. Supervisor yang
berhasil menurut hasil penelitian menggunakan 30-40% dari waktunya untuk
melakukan pembinaan terhadap bawahannya.
Karir
dapat didefinisikan sebagai rangkaian dari pengalaman-pengalaman yang berkaitan
dengan pekerjaan seseorang, dari posisi yang satu keposisi yang lain selama
masa kerjanya.
Sedangkan
pengembangan karir adalah salah satu fungsi MSDM dalam upaya membantu individu
untuk merencanakan karir mereka di masa depan dalam perusahaan yang
bersangkutan, dengan harapan dapat membantu perusahaan tersebut dalam mencapai
tujuannya dan di lain pihak juga membantu individu dalam mencapai pengembangan
dirinya secara maksimum.
Pengembangan karir individu, meliputi :
–
Kinerja
kerja (Job performance)
Karir seseorang ditentukan dari hasil kerjanya, serta
disesuaikan dengan aturan dan persyaratan yang berlaku di dalam organisasi.
Apabila semua aturan dan kinerja yang dilakukan sudah sesuai dengan
persyaratannya sudah dapat dipastikan jenjang karir akan meningkat dan tidak
ada alasan bagi perusahaan untuk menghalangi naiknya karir seseorang.
–
Pengungkapan
(Exposure)
Karir individu atau karyawan juga ditentukan oleh
adanya keterbukaan yang terdapat pada perusahaan, semakin terbuka organisasi
maka akan semakin mudah orang mencapai puncak karir. Dengan demikian semakin
mudah karyawan mengungkapkan potensi yang dimilikinya secara maksimal. Namun
semakin tertutup organisasi tempat dimana karyawan bekerja maka akan semakin
sulit untuk meningkatkan bahkan mencapai puncak karir.
–
Jejaring
(Networking)
Karir seseorang tidak tertutup kemungkinan juga di
tentukan oleh kemampuannya memiliki jaringan. Semakin banyak jaringan yang
dimiliki akan semakin mudah karyawan organisasi untuk mengembangkan karirnya.
Karena karir tidak hanya di bentuk langsung dari organisasi secara internal
namun juga dari jejaring eksternal. Jejaring eksternal akan mempengaruhi
kecepatan orang menuju puncak karir.
–
Pengunduran
Diri (Resignations)
Karir bisa meningkat jika di dalam jabatan structural
terdapat lowongan jabatan disebabkan orang atau karyawan yang memegang jabatan
mengundurkan diri. Kemampuan karyawan yang ada di bawahnya walaupun kadang
belum memenuhi persyaratan dapat dipicu untuk menduduki tempat yang dirasakan
masih lowong tadi.
–
Loyalitas Organisasi (Organizational loyalty)
Karir seseorang juga tidak dapat dilepaskan dari
loyalitasnya terhadap organisasi. Karena organisasi akan selalu melihat track
record dari setiap karyawannya. Semakin loyal maka akan semakin mudah karyawan
untuk diangkat atau dipromosikan ketingkat yang lebih tinggi. Namun sebaliknya
jika karyawan dianggap tidak loyal maka akan semakin sulit untuk pengembangan
karirnya, karena secara tidak langsung karyawan telah di black list.
–
Mentors
and sponsors
Karir seseorang juga tidak bisa dilepaskan dari
pelatih atau mentor yang mengganggap seseorang dianggap mampu menduduki jabatan
tertentu. Namun dapat juga karena masukan dari sponsors sehingga karyawan dapat
ditingkatkan jabatannya. Dengan demikian peran mentor dan sponsor memiliki
nilai lebih untuk mengangkat atau mempromosikan karyawan ke jenjang jabatan
yang lebih tinggi.
–
Key
subordinates
Bagi organisasi yang demokratis atau organisasi social
biasanya peran kunci untuk mempromosikan seseorang terdapat pada bawahan, dan
mereka dapat mengangkat atau mempromosikan seseorang untuk menduduki suatu
jabatan tertentu. Walaupun demikian banyak juga organisasi profesional sering
terjadi bawahan dilibatkan untuk memilih seseorang yang dipandang cakap untuk
menduduki jabatan tertetu, karena orang yang bersangkutan, dianggab kredibel
dan capable.
–
Peluang
pertumbuhan (Growth opportunities)
Di dalam organisasi yang sedang tumbuh dan berkembang
bisa saja seseorang yang memiliki bakat diangkat menduduki jabatan tertentu
sebagai bentuk eksperimen karir. Karir dan jabatan mereka di uji agar bisa
menangani masalah masalah yang dihadapi di tempat baru sesuai peran dan
tanggung jawabnya. Keberhasilan menduduki posisi baru menunjukkan kemampuan
orang untuk dipercaya menemban tugas yang lebih berat lagi.
–
Pengalaman
internasional (International experience)
Sering kali seseorang yang diangkat untuk naik dalam posisi
jabatan tertentu karena mereka atau karyawan pernah mendapatkan pengalaman
internasional, sehingga dianggap mampu menduduki jabatan tersebut.
Pengembangan karir dengan dukungan Departemen.SDM :
–
Dukungan
manajemen (Management support)
Di dalam pengembangan karir tidak bisa dilepaskan dari
dukungan manajemen. Betapapun pandai dan cakap seorang karyawan apabila tidak
mendapat dukungan dari manajemen maka karyawan tersebut tidak akan dapat
ditingkatkan karirnya. Alasanya manajemen tidak mengangkat seseorang dengan
alasan obyektif namun bisa juga dengan alasan subjektif. Namun biasanya alasan
subjektif lebih dominan, daripada alasan objektif, karena di dalamnya terdapat
berbagai kepentingan untuk tujuan tertentu.
–
Umpan
balik (Feedback)
Kenaikan karir biasanya diikuti adanya umpan balik dari
karyawan lainnya, serta adanya masukan masukan dari karyawan yang ada
dibawahnya. Umpan balik sangat penting untuk membantu penilaian agar seseorang
yang dinaikan karirnya menduduki tempat secara objektif. Dengan demikian
pengembangan karir seseorang bukan semata mata karena top down namunkarena ada
keseimbangan usulan bottom up.
Kegiatan pengembangan karir meliputi aktivitas
aktivitas sebagai berikut:
1.
Menaksir atau menilai sikap, kemampuan dan
potensi tenaga kerja secara individual.
Kegiatan ini tentu saja dengan beragam penilaian
selama proses kerja mereka di dalam suatu
organisasi, serta dilihat
sesuai track recordnya.
Di-sisi yang lain
juga
kemampuan
serta potensinya untuk mengembangkan organisasi secara keseluruhan di
masa masa
yang akan datang. Prestasi seseorang dinilai berdasarkan keberhasilan yang
dilihat
selalu meningkat dan konstan dalam kurun waktu tertentu, sehingga seorang
karyawan
dapat ditingkatkan karirnya.
2.
Menetapkan
arah / jalur yang tepat antara
pekerjaan dihubungkan dengan keinginan dan
cita cita individu,
dengan harapan agar
terdapat kesesuaian antara
pencapaiantujuan perusahaan dengan tenaga kerja yang dimiliki, baik dalam jumlah dan kualitas yang tepat, di lain
pihak juga mampu memenuhi keinginan tenaga kerja dalam mengembangkan dirinya
secara maksimum.
Program pengembangan karir erat
kaitannya dengan beberapa kegiatan MSDM lainnya seperti penilaian prestasi
kerja serta pengembangan tenaga kerja, program pendidikan dan pelatihan.
Hal yang perlu
diperhatikan didalam merumuskan program karir, yang pertama perlu dirumuskan
secara terpadu, bersifat objektif, didukung data yang mutakhir (up to date),
dan data kepegawaian yang lengkap.
1.5
Penilaian kinerja
Setiap
karyawan yang bekerja tidak bisa dilepaskan dari penilaian kinerjanya.
Penilaian kinerja umumnya dilakukan setiap enam bulan namun dapat disesuaikan
dengan kebutuhan perusahaan dan telah dilakukan evaluasi ulang. Tujuan penilain
kinerja meliputi hal hal berikut:
1)
Perbaikan
Kinerja (Performance improvement)
Penilaian kinerja untuk melihat kondisi objektif
tenaga kerja yang tersedia, dimana letak kekuatannya dan dimana letak
kekurangannya. Kekuatan yang dapat diidentifikasi sejak dini terus
dipertahankan sedangkan kekurangannya segera dapat dibenahi dan di penuhi
sehingga dapat digunakan untuk melakukan perbaikan kinerja secara menyeluruh.
2)
Penyesuaian
kompensasi (Compensation adjustment)
Penilaian kinerja juga dapat digunakan untuk melakukan
penyesuaian kompensasi. Karena penilaian kinerja dapat dikaitkan dengan
kompensasi direct seperti incentive, bonus, bahkan dapat dihubungkan dengan
kompensasi indirect yang lainnya.
3)
Keputusan
penempatan (Placement decisions)
Penilaian kinerja juga dapat untuk mengetahui dimana
karyawan cocok atau sesuai dengan bidang tugasnya sehingga karyawan merasa pas
untuk menduduki tempat dimaksud. Keputusan penempatan yang berdasarkan
penilaian hasil kerja dapat membantu karyawan untuk merencanakan karirnya
secara tepat pula.
4)
Kebutuhan
Pelatihan dan pengembangan (Training and development needs)
Penilaian kinerja untuk melihat kondisi objektif letak
kekurangan karyawan, dengan demikian karyawan dapat dilatih atau di kembangkan
sesuai kebutuhan perusahaan. Kondisi ini akan membantu peningkatan kinerja
perusahaan secara menyeluruh.
5)
Pengembangan
dan perencanaan karir (Career planning and development)
Penilaian kinerja juga dapat digunakan untuk membantu
karyawan dimana mereka di tempatkan dan pada posisi mana mereka cocok untuk
mengembangkan dan merencanakan karir mereka.
6)
Ketidak
cukupan proses penyusunan staf (Staffing process deficiencies)
Adanya penilaian kinerja dapat membantu
mengidentifikasi di mana terjadi kekurangan staff, sehingga tempat yang
dirasakan kurang dapat dipenuhi dari tempat lainnya yang di anggap sudah
tercukupi atau kelebihan staf.
7)
Informasi
yang tidak tepat (Informational inaccuracies)
Penilaian kinerja juga dapat mengatasi terjadinya
ketimpangan di dalam pelaksanaan kerja karyawan akibat adanya informasi yang
tidak tepat. Oleh katrena itu ketidak tepatan ini bisa di atasi oleh karyawan
yang di anggap memiliki kemampuan untuk menyelesaikan persoalan yang timbul
akibat informasi yang tidak tepat tersebut.
8)
Kesalahan
rancangan kerja (Job-design errors)
Penilaian kinerja dapat dilakukan untuk
mengidentifikasi sejak dini kemungkinan adanya rancangan kerja yang salah yang
mengakibatkan karyawan tidak bisa menyelesaikan pekerjaannya secara tuntas.
Untuk itu penilaian kinerja dapat dijadikan rujukkan untuk segera melakukan
perubahan terhadap rancangan kerja yang dimaksud, sehingga hasilnya menjadi
maksimal.
9)
Peluang
kesempatan kerja (Equal employment opportunity)
Penilaian kinerja akan memberikan dampak bagaimana
perusahaan menyusun peluang kesempatan kerja yang sama secara fair, jujur dan
penuh tanggung jawab, sehingga karyawan bisa menyelesaikan dan termotivasi di
dalam bekerja agar jenjang karirnya terus meningkat.
10)
Tantangan
eksternal (External challenges)
Penilaian kinerja dapat pula untuk membantu karyawan
agar bisa menyesuaikan dengan perubahan lingkungan eksternal. Perubahan
lingkungan eksternal harus diantisipasi oleh semua karyawan lebih lebih yang
mempunyai bakat dan memiliki potensi untuk selalu bisa menyesuaikan dengan
perubahan lingkungan eksternal untuk itu perlunya diberikan incentive yang
layak dan memadai.
11)
Umpan
balik terhadap sumberdaya manusia (Feedback to human resources)
Penilaian kinerja dapat dijadikan rujukan bagi
karyawan bahwa sumberdaya manusia dapat memberikan umpan balik bagi hasil
kerjanya bagi setiap karyawan maupun bagi organisasi secara menyeluruh.
Tujuannya adalah agar di dapat kan format penilaian kinerja secara tepat bagi
organisasi.
1.6
Elemen dari penilaian kinerja
1. Standar kinerja (Performance standards)
Penyajian Standar kinerja dapat digunakan untuk
dijadikan acuan dihadapkan dengan kinerja yang diukur. Misalnya satu orang
karyawan dalam satu hari mempunyai standard kerja di suatu pabrik mebel
menyelesaikan finishing 5 buah kursi, namun kenyataannya karyawan ada mampu
menyelesaikan 6 buah kursi berarti kinerjanya melebihi standard, sebaliknya
jika satu hari karyawan hanya mampu menyelesaikan 4 buah kursi berarti
kinerjanya di bawah standard. Standard kerja bermanfaat untuk memberikan
kompensasi, incentive, bonus ataupun tambahan kompensasi yang lainnya.
2. Ukuran kinerja (Performance measures)
a.
Ukuran objectif (Objective measures)
Ukuran kinerja objektif adalah indicator dari kinerja
kerja karyawan yang memiliki kemampuan dan dapat diverifikasi dengan lainnya
dan biasanya ukurannya adalah kuantitatif. Contohnya finishing kursi rata rata
karyawan 5 buah namun kenyataannya hanya mampu menyelesaikan 4 buah kursi atau
bahkan lebih dari 6 buah kursi. Kondisi obyektif ini dapat dijadikan sebagai
acuan standard kinerja rata rata kinerja karyawan. Maksudnya agar pemberian
kompensasi menjadi adil dan obyektif.
b.
Ukuran subjektif (Subjective measures)
Ukuran
kinerja subjektif adalah ratings yang didasarkan pada standar personal atau
pendapat dari yang mampu melaksanakan pekerjaan dan dilakukan evaluasi, namun
kinerja subjektif tidak memiliki kemampuan untuk di verifikasi dengan yang
lainnya. Misalnya karyawan mampu menyelesaikan 4 kursi namun sesuatu dan lain
hal mereka diminta oleh pengusaha (pemilik) untuk mengerjakan tugas lain yang
lebih mendesak sehingga yang bisa diverifikasi adalah yang 4 buah, sedangkan
tugas yang lain tidak bisa diverifikasi karena mereka diminta melakukan tugas
lain oleh manajemen, tugas yang lain yang dilakukan tenaga kerja yang
bersangkutan menjadi ukuran subjektif. Ukuran subjektif sering dilakukan oleh
pimpinan karena pimpinan menggunakan prosedur yang mudah dan hemat dari pada
harus melakukan tes atau seleksi. Dengan demikian kebijakan pimpinan
menggunakan ukuran subjektif di dalam pengukuran kinerja, penilaian, dan
kompensasinya tergantung si pemberi tugas.
1.7
Tantangan dalam penilaian kinerja
Di
dalam perusahaan banyak tantangan untuk memberikan penilaian secara objektif
bagi karyawan, karena penilaian kinerja dinilai dan dilihat dari berbagai sisi
dan berbagai sudut, tantangan tersebut yaitu meliputi:
1)
Legal
Constraints
Keterbatasan aturan atau hukum menjadi salah satu
kendala terhadap penilaian kinerja secara obyektif. Karena aturan dan hukum
hanya sebagai aturan formal dan norma yang di dalam prakteknya sering di langgar
dengan adanya kebijakan.
2)
Rater
biases
Tingkat kesalahan yang terlalu lebar juga menjadi
problem terhadap penilaian kinerja. Bias terjadi karena yang masuknya berbagai
kepentingan pribadi atau golongan.
3)
The halo
effect
Pengaruh hallo effect juga menjadi kendala yang
menyebabkan terjadinya kesalahan di dalam pengambilan keputusan terhadap
penilaian kinerja. Hallo effect adalah pengaruh kebiasaan yang terjadi di dalam
lembaga atau perusahaan di dalam pengambilan keputusan, karena pimpinan
terdahulu mengambil keputusan yang berulang ulang yang terus saja diikuti oleh
pimpinan saat ini.
4)
The error
of central tendency
Kecenderungan pengambilan keputusan yang salah yang
dilakukan oleh para pejabat dahulu cenderung di ulang para pejabat yang
menduduki posisi di masa kini. Sehingga kesalahannya terjadi di pusat.
5)
Leniency
and strictness bias
Kesalahan yang sering terjadi di dalam penilaian
adalah kesalahan subyektif pengambil kebijakan yang cenderung kaku dan tidak
mau mendengarkan pendapat pihak lain, termasuk bawahannya.
6)
Cross-cultural
biases
Kesalahan yang lain yang sering terjadi adalah adanya
kebiasaan yang berlawanan yang mengakibatkan keliru terhadap penilaian
seseorang. Misalnya orang yang diam dianggap tidak mampu, atau orang yang
pandai berbicara sudah dapat dipastikan mereka dapat bekerja dengan baik,
padahal belum tentu benar.
7)
Personal
Prejudice
Purbasangka pribadi atau prasangka jelek terhadap
seseorang atau pribadi, mengakibatkan terjadinya kesalahan di dalam memberikan
penilaian pada seseorang.
8)
The
regency effect
Efek kedaerahan atau kesukuan juga mengakibatkan
penilaian yang cenderung salah pada kinerja seseorang. Misalnya karena
pimpinannya berasal dari suatu daerah kemudian karyawan ada yang berasal dari
daerah yang sama dianggap memiliki kinerja yang baik
1.8
Metode penilaian
Perusahaan
di dalam melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan dapat melakukan melalui
berbagai macam metode tergantung tujuan dan sasaran yang ingin dicapai di dalam
penilaian kinerja karyawan. Berbagai metode penilaian kinerja meliputi, sesuai.
1. Post -oriented:
·
Rating scales Checklists
·
Forced choice method Critical incident method
Accomplishment records
·
Behaviorally anchored rating scales Field review
method
·
Performance tests and observations Comparative
evaluation approaches
2. Future-oriented
·
Self appraisal
·
Management by objectives
·
Psychological appraisal
·
Assessment centers
1.9
Implikasi dari proses penilaian
kinerja
Keberhasilan
system penilaian kinerja dituntut lebih baik daripada hanya sekedar teknik yang
baik. Hal itu bergantung pada pendekatan yang konsisten dengan kemampuan yang
dapat diperbandingkan berdasarkan hasil, ukuran dan standar yang jelas, dan
bias-free ratings. Implikasi dari proses penilaian kinerja, adalah:
1. Training raters and evaluators
Penilai dan pemberi evaluasi training dalam jangka
pendek dikaitkan dengan program training, dan dalam jangka menengah berdampak
pada keterampilan sumberdaya manusia dan jangka panjang ber akibat meningkatnya
kinerja dan return organisasi.
2. Evaluation Interviews
Melakukan Interviews evaluasi adalah sesi review kinerja
yang memberikan umpan balik utama karyawan tentang kinerja mereka masa lalu
atau potensi kinerja.
System
manajemen kinerja yang efektif (Effective Performance Management System),
menyangkut persyaratan system penilaian yang efektif (Requirements of effective
Appraisal systems), hal yang mendapatkan perhatian adalah sebagai berikut:
•
Relevansi (Relevance)
•
Sensitivitas (Sensitivity)
•
Keterandalan (Reliability)
•
Kemampuan penerimaan (Acceptability)
•
Kemampuan praktis (Practicality)
0 comments:
Post a Comment